Czynniki endogeniczne upadłości przedsiębiorstw (mikroekonomia przedsiębiorstwa)

Częściowo prawdziwym jest stwierdzenie, że większość bankructw powodowane jest kiepską sytuacją gospodarczą i w przypadku naszego kraju nieodpowiednim systemem prawnym i podatkowym. Jest w tym sporo racji, okoliczności, w których muszą funkcjonować przedsiębiorstwa nie sprzyjają łatwemu rozwojowi. Jednak wszystkie funkcjonują w tych samych warunkach i to, że jedne upadają a drugie są w stanie przetrwać, powoduje, że warto przyjrzeć się tym elementom, które rozróżniają je na płaszczyźnie organizacji i zarządzania.

W Polsce rezultatem urynkowienia systemu była energiczna ekspansja nowych przedsiębiorstw. Powstawało ich wiele i często obierały sobie zbyt szybkie ścieżki rozwoju. Większość z nich współtworzyła rynek małych przedsiębiorstw. Były to firmy, które wypełniały luki w głównie w dziedzinie usług choć także zajmowały się produkcją na małą skalę. Firmy te w początkowym stadium rozwoju osiągały spore zyski i to przekładało się na nadmierny optymizm ich właścicieli. Dalsza ekspansja była niezaplanowana i odbywała się metodą prób i błędów. W następstwie tego, przy nadejściu mniej sprzyjających warunków (np. niespodziewane pojawienie się konkurenta) firmy popadały w problemy finansowe. Problemem był też brak wykwalifikowanej kadry zarządzającej. W większości przypadków firmą kierowała jedna osoba- założyciel. Oparcie na doświadczeniu tylko jednej osoby zwiększało ryzyko działalności. Inną sprawą był brak doświadczenia osób zarządzających. Na rynku pracy podaż wykwalifikowanej kadry menedżerskiej nie była wystarczająca. Większość stanowisk kierowniczych pozajmowanych było przez ekonomistów z „szybkim” wykształceniem (licencjaty, kursy dla ekonomistów). Obecnie w naszym kraju powoli problem braku wykształconej bazy kierowniczej będzie odchodził na dalszy plan. Wiąże się to z pojawieniem się coraz liczniejszej wysoko wykwalifikowanej kadry menedżerskiej, a z drugiej strony wzrostem świadomości właścicieli o potrzebie oddania kierownictwa ludziom odpowiednio do tego przygotowanym.

Niedocenianym, w Polskich przedsiębiorstwach, elementem organizacji jest przepływ informacji. W wielu przypadkach system informacji jest, albo słabo rozwinięty (niepełny, niesprawnie funkcjonujący), albo też po prostu nie ma go w przedsiębiorstwie. Negatywne rezultaty takiej sytuacji mogą przybierać wiele form. Po pierwsze, może dochodzić do takich sytuacji, w których do kierownictwa nie docierają wczesne sygnały o spodziewanych problemach finansowych. Może także dochodzić do nieporozumień pomiędzy różnymi działami w firmie, przez co firma może być narażona na straty. Innym problemem związanym z informacją w przedsiębiorstwie może być niewystarczający poziom wiedzy na temat otoczenia. Istnienie sprawnego systemu zbierania informacji, w skład którego mogą wchodzić na przykład badania marketingowe, jest niezbędne w przypadku tak silnej konkurencji na rynku, z jaką mamy do czynienia w przypadku naszej gospodarki.

Kolejny czynnik doprowadzający do niewypłacalności przedsiębiorstw jest powiązany, z wcześniej wymienionymi, zbyt szybkimi ścieżkami rozwoju. Chodzi mianowicie o prowadzeni działalności na zbyt dużą skalę w stosunku do możliwości technicznych, finansowych czy też organizacyjnych. Szczególnie trudna sytuacja zachodzi, gdy rozwój skali działania nie jest poparty żadnymi badaniami. Firmy niejednokrotnie podejmują się „na zapas” projektów, których nie potrafią zrealizować w przypadku pojawienia się najmniejszych problemów. Ważnym jest też odpowiedni dobór kontrahentów. Chociaż informacje pochodzące od firm konsultingowych oraz z wywiadowni gospodarczych są drogie, mogą zaoszczędzić wielu kłopotów. Przed wejściem w porozumienie firmy nie zawsze sprawdzają jak długo ich potencjalny partner działa na rynku, jaka jest jego rzetelność, jak oceniają go banki, z którymi współpracuje oraz jaka jest jego wypłacalność.

Jak wynika z przeprowadzonych nad polskimi przedsiębiorstwami badań, szczególnie istotne w przypadku problemu wypłacalności są kwestie związane z polityką finansową przedsiębiorstwa. W modelu Hadasik znajduje się jeden wskaźnik charakteryzujący należności oraz aż dwa wskaźniki powiązane z zapasami. „Są zatem podstawy, by przypuszczać, że zarówno obrót należnościami, jak i gospodarka zapasami […] mają zasadnicze znaczenie dla upadłości przedsiębiorstw.”  Szczegółowy opis wpływu polityki finansowej na płynność przedsiębiorstw zawarty jest w podrozdziale 1.3. Coraz większego znaczenia w procesie prowadzeniu działalności gospodarczej, w naszym kraju, nabiera polityka i działalność w zakresie sprzedaży i zaopatrzenia. Dawniej wystarczyło mieć towar; kupiec sam po niego się zgłaszał. Przy tak wysokim nasileniu konkurencji trzeba umieć poinformować potencjalnego klienta (marketing), przekonać go ^{[1] [2]} do naszej oferty (promocja, polityka cenowa itp.) i zadbać, by był z niej zadowolony (serwis). W sytuacji kiedy przedsiębiorstwo nie uświadamia konsumentom swojej obecności, nie daje możliwości kontaktu ze swoją ofertą albo przedstawia nierealne warunki na jakich dokonywana ma być realizacja oferty (np. za wysoka cena), może się liczyć z tym, że upadek nadejdzie bardzo szybko.

Ostatnia z przyczyn upadłości wypływających z wewnątrz firmy, o której autor chciałby wspomnieć jest szkodliwa działalność organizacji i stowarzyszeń pracowniczych. Interes związków zawodowych z założenia stoi w konflikcie z dobrem przedsiębiorstwa. Za cel swoich działań związki zawodowe obrały obronę praw pracowniczych, a stosowaną metodą dochodzenia tych praw są naciski na pracodawców. Póki postulaty są uzasadnione (a zdarza się to dość rzadko), zagrożenie dla przedsiębiorstwa jest małe. Jednak, realizacja żądań płacowych niezgodnych z rachunkiem ekonomicznym może przyczynić się do bankructwa firmy. Innym zagrożeniem ze strony związków pracowniczych są zastoje w pracy wywołane strajkami. Przeważnie są one przeprowadzane w najtrudniejszym dla firmy momencie – wtedy, gdy firma napotyka kłopoty finansowe. Zastój w pracy pogarsza złą sytuację i bywa, że doprowadza do bankructwa.

^[1]   Takie działy jak na przykład dział sprzedaży i finansowy powinny się nieprzerwanie wymieniać informacjami o sprzedaży, należnościach, poziomach należności nieściągalnych, wypłacalności kontrahentów itp.

^[2]  D. Hadasik, Upadłość przedsiębiorstw w Polsce i metody jej prognozowania, Zeszyty naukowe nr 153, seria II, praca habilitacyjna, AE w Poznaniu 1998, str.16